Ce que 20 ans de direction m’ont appris, et pourquoi j’ai créé le CAP.

Par Catherine Callendreau

Il y a des moments dans une carrière où l’on fait le bilan, non pas de ce qu’on a accompli, mais de ce qu’on a compris. Ce texte est l’un de ces moments-là.

Je ne vais pas vous raconter une success story. Je vais vous dire ce que j’ai observé — chez moi, puis chez les dirigeants que j’accompagne — et pourquoi cette observation a changé la façon dont je travaille.

Un parcours construit sur plusieurs casquettes de dirigeante

Mon chemin professionnel n’est pas linéaire. J’ai été cadre dirigeante et responsable d’agence dans un groupe spécialisé dans les services à l’environnement. Ensuite consultante et formatrice. Puis dirigeante d’une entreprise dans le bâtiment — que je pilote toujours aujourd’hui.

Services à l’environnement, bâtiment : deux secteurs à prédominance masculine. J’ai appris très tôt ce que signifie faire sa place, être prise au sérieux, trouver sa propre façon d’exercer l’autorité sans singer un modèle qui n’était pas le mien. Ce n’était pas un obstacle — c’était une école. Et bizarrement, c’est dans ces environnements-là que je me suis sentie le plus à ma place.

Chacune de ces étapes m’a mise en situation de diriger, de décider, de gérer des équipes, de tenir un cap dans des environnements sous pression. Et chacune d’elles m’a confrontée, à un moment ou à un autre, à quelque chose que je ne savais pas encore nommer : l’écart entre la personne que j’étais et la façon dont j’occupais ma fonction.

Ce que la pression révèle

Quand on dirige, la pression est constante. Pression des résultats, des équipes, des partenaires, du marché. Dans ce flux, on prend des décisions vite — parfois très vite. Et on croit, parce qu’on est expérimenté, que ces décisions viennent de notre expertise.

Ce n’est pas toujours vrai.

Certaines décisions viennent de nos automatismes, de nos peurs, de réflexes construits bien avant qu’on prenne notre premier poste de direction. Des modes de fonctionnement que l’on a hérités et que l’on reproduit sans s’en rendre compte — dans nos arbitrages, dans nos relations, dans la façon dont on tient notre rôle.

J’ai mis du temps à le voir clairement. Et quand je l’ai vu, j’ai compris que c’était là que tout se jouait.

Le vrai levier : comprendre comment on fonctionne

La plupart des dirigeants cherchent des solutions à l’extérieur — une meilleure organisation, une stratégie plus claire, des outils plus performants. Et parfois, oui, le problème est là.

Mais dans beaucoup de situations, la variable qui revient systématiquement, c’est soi. Pas comme un problème à régler. Comme un angle mort à éclairer.

J’ai commencé à travailler sur les mécanismes comportementaux — les miens d’abord. Comprendre pourquoi je réagissais comme je réagissais dans certaines situations. Ce qui me faisait décider vite quand il aurait fallu prendre du recul. Ce qui compliquait certaines relations alors que je n’en avais pas l’intention. Ce qui était lié à qui j’étais — et ce qui pouvait changer.

Pourquoi j’accompagne des dirigeants

Je ne suis pas venue à ce métier par vocation théorique. J’y suis venue parce que j’avais eu besoin, moi-même, de quelqu’un qui m’aide à voir ce que je ne voyais pas. Et parce que ce type d’accompagnement n’existait pas sous la forme dont j’avais besoin : pas du coaching classique, pas du conseil stratégique pur, mais quelque chose qui croise les deux.

C’est ce que j’ai construit avec le CAP — le Carnet d’Accompagnement Personnalisé. Un outil qui permet d’objectiver votre fonctionnement de dirigeant : vos automatismes, vos zones de force, vos angles morts. Pas pour vous changer. Pour vous permettre de diriger depuis qui vous êtes vraiment.

Ce qui me distingue : je suis encore dans le jeu

Je dirige toujours mon entreprise dans le bâtiment. Je ne parle pas du quotidien des dirigeants depuis un bureau de consultant — je le vis. La pression des décisions, les relations complexes, les arbitrages sous contrainte : je les connais de l’intérieur, en ce moment même.

Ce que j’ai retenu de tout ça

Diriger, c’est décider. Et décider, c’est révéler qui on est — bien plus qu’on ne le croit.

La question n’est pas de savoir si vous prenez de bonnes ou de mauvaises décisions. La question est de savoir depuis quoi vous décidez : depuis vos vraies valeurs et votre lucidité, ou depuis vos peurs et vos réflexes automatiques.

Voir ça, c’est le début de tout.

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