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Dirigeant : qui dirige vraiment ?
Par Catherine Callendreau
Tenir son rôle sans se perdre de vue. Cette phrase paraît simple. Elle est pourtant l’un des défis les plus exigeants du quotidien d’un dirigeant.
Il y a des dirigeants qui réussissent, par les chiffres, par la reconnaissance, par les résultats… et qui pourtant ressentent quelque chose qui ne va pas. Pas une crise, pas un effondrement. Plutôt un sentiment diffus : celui de ne pas être tout à fait à sa place dans la fonction qu’ils occupent. Ou pire : celui d’être à leur place, mais d’avoir perdu de vue qui ils sont en l’occupant.
La question mérite d’être posée : quand vous décidez, quand vous managez, quand vous arbitrez, est-ce vraiment vous qui dirigez ? Ou est-ce une version de vous construite pour correspondre à ce qu’on attend d’un dirigeant ?
La dissociation silencieuse
L’écart entre la personne que l’on est et la fonction que l’on occupe ne s’installe pas du jour au lendemain. Il se construit progressivement, souvent sans qu’on s’en aperçoive.
Certains dirigeants ont appris à se durcir pour être pris au sérieux. D’autres ont mis leur intuition de côté parce qu’elle ne semblait pas « professionnelle ». D’autres encore ont adopté un style de leadership qui n’est pas le leur, parce que c’est ce qu’ils ont vu faire autour d’eux.
À force de s’adapter, on finit par ne plus distinguer ce qui vient vraiment de soi de ce qui vient du rôle qu’on joue. C’est ce que j’appelle la dissociation silencieuse. Elle est silencieuse parce qu’elle ne fait pas de bruit. Mais elle coûte cher : en énergie, en qualité de décision, en relations abîmées.
Ce que ça révèle sur vos décisions
Quand vous ne dirigez plus depuis qui vous êtes, vos décisions changent de nature. Elles ne viennent plus de votre lucidité — elles viennent de vos peurs, de vos automatismes, de l’image que vous voulez donner.
Vous décidez vite pour ne pas paraître hésitant. Vous évitez certains sujets pour ne pas créer de conflits. Vous surcontrôlez parce que déléguer vous semble risqué. Ces réflexes ne sont pas des défauts, ce sont des mécanismes de protection. Mais ils ont un coût : ils vous éloignent de votre propre jugement au moment où vous en avez le plus besoin.
Pourquoi ce n’est pas un problème de confiance
Le réflexe courant est d’interpréter cet écart comme un manque de confiance en soi. C’est rarement juste.
La plupart des dirigeants qui vivent cette dissociation sont des personnes compétentes, qui ont fait leurs preuves. Ce n’est pas leur valeur qu’ils remettent en question, c’est la cohérence entre qui ils sont et comment ils dirigent. Travailler sur la confiance en soi ne résout pas un problème d’alignement. En revanche, comprendre ce qui crée cet écart permet de commencer à le réduire.
Retrouver le fil
Retrouver la cohérence entre la personne et la fonction, c’est possible. Cela demande du recul et souvent un regard extérieur, parce qu’on ne voit pas seul ce qu’on a construit seul.
C’est précisément ce que permet le travail que je propose avec le CAP. En objectivant votre fonctionnement de dirigeant, vos mécanismes, vos réflexes, vos zones de force et d’aveuglement, vous commencez à voir clairement ce qui est aligné et ce qui ne l’est pas. Non pas pour vous transformer, mais pour diriger depuis ce que vous êtes vraiment.
Tenir son rôle pleinement, c’est ça : pas jouer un personnage, mais occuper sa fonction depuis qui on est. C’est plus efficace, plus durable — et infiniment moins épuisant.
Vous ressentez cet écart sans savoir comment le nommer ? Prenons 30 minutes pour en parler.